Post on 05-Dec-2021
CORSO di ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©
Agenda
• Una definizione di Organizzazione • Microstruttura Organizzativa
• Ruoli, mansioni, compiti • Specializzazione Verticale • Specializzazione Orizzontale
• Macrostruttura Organizzativa • Struttura Semplice • Struttura Funzionale • Struttura Divisionale • Struttura a Matrice
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Definizione di organizzazione
Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e
coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno
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La progettazione organizzativa: il problema chiave
Criteri di divisione del lavoro • tra le persone in una unità • tra unità organizzative
Meccanismi di coordinamento • Adattamento reciproco • Supervisione diretta • Standardizzazione degli output (o obiettivi) • Standardizzazione degli input (o capacità) • Standardizzazione dei processi di lavoro
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I cinque meccanismi di coordinamento di Mintzberg
Manager
Operatore Operatore
Analista
Adattamento reciproco Il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo
esegue E’ un meccanismo di controllo semplice ed è
usato in strutture molto semplici E’ però frequente anche nelle organizzazioni
molto complesse (per attività che richiedono una divisione del lavoro molto elaborata e non si ha certezza sugli output: sviluppa conoscenza mano a mano che il lavoro procede) Dipende dall’abilità delle persone di adattarsi
l’uno all’altro lungo un percorso non definito
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I cinque meccanismi di coordinamento di Mintzberg
Manager
Operatore Operatore
Analista
Adattamento reciproco
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Manager
Operatore Operatore
Analista
Supervisione diretta
Per organizzazioni che superano uno stadio semplice (da cinque/sei persone in su) Una persona assume la responsabilità del
lavoro di altri, dando loro ordini e controllandone le azioni Quando l’adattamento reciproco non è più
sufficiente, occorre un coordinatore riconosciuto del lavoro
I cinque meccanismi di coordinamento di Mintzberg
Manager
Operatore Operatore
Analista
Adattamento reciproco
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Manager
Operatore Operatore
Analista
Supervisione diretta
Manager
Operatore Operatore
Analista
Standardizzazione degli Output Il lavoro può essere coordinato anche senza
ricorrere ad adattamento reciproco o a supervisione diretta: il lavoro si può standardizzare Standardizzando, il coordinamento è raggiunto
prima ancora di iniziare l’attività, in fase di “progettazione” del lavoro Gli OUTPUT sono standardizzati quando si
specificano i risultati del lavoro, ad esempio le dimensioni del prodotto o le sue performance Il coordinamento tra le attività è cosi stabilito
preventivamente Ad esempio: taxi, impastatore di argilla, legatoria,
ecc.
I cinque meccanismi di coordinamento di Mintzberg
Manager
Operatore Operatore
Analista
Adattamento reciproco
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Manager
Operatore Operatore
Analista
Supervisione diretta
Manager
Operatore Operatore
Analista
Standardizzazione degli Output Manager
Operatore Operatore
Analista
Standardizzazione dei Processi Il lavoro può essere coordinato anche senza ricorrere ad adattamento reciproco o a supervisione diretta: il lavoro si può standardizzare I processi sono standardizzati se si specificano
(e pianificano/programmano) i contenuti del lavoro La standardizzazione del processo contribuisce
a formalizzare una serie di attività che diventano quindi più “semplici” da controllare (attraverso un “controllo anticipato”) Ad esempio: istruzioni per il montaggio o lavori sulle
linee di montaggio, ecc.
I cinque meccanismi di coordinamento di Mintzberg
Manager
Operatore Operatore
Analista
Adattamento reciproco
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Manager
Operatore Operatore
Analista
Supervisione diretta
Manager
Operatore Operatore
Analista
Standardizzazione degli Output Manager
Operatore Operatore
Analista
Standardizzazione dei Processi
Manager
Operatore Operatore
Analista
Il lavoro può essere coordinato anche senza ricorrere ad adattamento reciproco o a supervisione diretta: il lavoro si può standardizzare Quando i processi non sono standardizzabili e non è semplice
standardizzare un Output, è possibile ricorrere ad un’ulteriore dimensione della standardizzazione: la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze richieste a chi deve compiere il lavoro Capacità e conoscenze (skills) sono standardizzate se si chiarisce,
ad esempio, il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro Raggiunge indirettamente il risultato delle precedenti due
standardizzazioni: controlla e coordina Ad esempio: studio legale, chirurghi in sala operatoria, ecc.
Adattamento reciproco
Supervisione diretta
Standardizzazione
• Processi • Output (o obiettivi) • Input (o Capacità)
Manager
Operatore Operatore
Manager
Operatore Operatore
Manager
Operatore Operatore
Analista
ex-p
ost
ex-a
nte I meccanismi di coordinamento
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L’organizzazione
Le due esigenze fondamentali di ogni attività umana: • Divisione del lavoro in vari compiti da seguire • Coordinamento di questi compiti
Una ulteriore definizione di organizzazione: • “Complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la
divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti” (teoria organizzativa)
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L’organizzazione come sistema
L’organizzazione può essere vista come sistema, ovvero come insieme di elementi interagenti che acquisiscono input dall’ambiente, li trasformano e restituiscono output all’ambiente esterno.
Input Processo di trasformazione Output
Ambiente
Materie prime Persone Risorse informative Ris. finanziarie
Prodotti e servizi
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Le cinque componenti base di un’organizzazione Modello di Mintzberg 1/2
Vertice strategico
Tecno-struttura Linea intermedia
Staff di supporto
Nucleo operativo
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Il modello di Mintzberg 2/2
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Le parti di un’organizzazione (1 di 2)
Nucleo operativo: • Procura gli input per la produzione • Trasforma gli input in output • Distribuiscono gli output • Forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e
output
Vertice strategico: • Supervisione diretta • Gestione delle relazioni fra organizzazione e ambiente esterno • Sviluppo della strategia d’azienda
Linea intermedia: • Supervisione diretta • Gestire le relazioni di confine
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Le parti di un’organizzazione (2 di 2)
Tecno-struttura: le principali funzioni sono • Mettere appunto il sistema di controllo e farlo funzionare • Progettare, pianificare, e controllare il flusso di lavoro operativo in modo
da standardizzarlo
Standardizzano il lavoro degli altri ma ricorrono all’adattamento reciproco per coordinare il loro lavoro.
Staff di supporto: principali funzioni • Fornire all’azienda un supporto esterno al suo flusso di lavoro operativo
(es. CUSL, mensa universitaria, servizio telefonico, libreria)
Attenzione a non confonderle con la tecnostruttura Spesso lo staff di supporto è “interno” all’azienda
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Dimensioni della progettazione organizzativa
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Le dimensioni dell’organizzazione
Strutturali, descrittive: com’è fatta un’organizzazione • Formalizzazione: descrizione di chi fa che cosa
• Specializzazione e divisione del lavoro
• Standardizzazione (ripetitività, es.: McDonalds)
• Gerarchia: chi risponde a chi, organigrammi, controllo
• Complessità: numero di attività o unità organizzative
• Centralizzazione: a quali livelli vengono prese le decisioni
• Professionalità e skills: livello di educazione formale e formazione
• Composizione del personale: tipologie, incidenza operai / impiegati
Contingenti: influenza delle caratteristiche dell’impresa/settore • Obiettivi e strategie (efficienza, servizio, innovazione, etc..)
• Ambiente: settore, normative, ambiente sociale
• Tecnologie: stadio di maturità, livelli di automazione, ICT
• Dimensione: crescita e ciclo di vita
• Cultura: insieme di valori, ideali, credenze 18 Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©
• Una definizione di Organizzazione • Microstruttura Organizzativa
• Ruoli, mansioni, compiti • Specializzazione Verticale • Specializzazione Orizzontale
• Macrostruttura Organizzativa • Struttura Semplice • Struttura Funzionale • Struttura Divisionale • Struttura a Matrice
Agenda
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Gli ambiti della progettazione organizzativa
Progettazione della Microstruttura: • Divisione del lavoro e coordinamento tra individui all’interno di gruppi/unità • Problemi tipici affrontati: specializzazione, qualificazione, motivazione,
empowerment
Progettazione della Macrostruttura
• Divisione del lavoro e coordinamento tra gruppi/unità nell’organizzazione • Problemi tipici affrontati: livelli gerarchici e “span of control”, criteri di
aggregazione di posizioni, sistemi coordinamento tra unità
Presidente e Amministratore Delegato (E. Bodin)
Reparto orditura
(4)
Reparto tessitura
(21)
Taglio e piega
(4)
Confezio-namento
(3)
Venditori (2)
Agenti (2)
Impiegati (3)
Magazzino (1)
La struttura organizzativa della Bodin
Disegna- tori (2)
Reparto cartoni
(2)
Officina (2)
Responsabile commerciale
Programmatore della produzione (1)
Amministrazione
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• Ruolo: insieme delle aspettative di comportamento nei confronti di una persona in riferimento agli obiettivi dell’organizzazione che devono informare il suo agire ed interagire
Struttura organizzativa a livello micro
PROGETTAZIONE E ASSEGNAZIONE AGLI INDIVIDUI DI COMPITI, MANSIONI E DEFINIZIONE POSIZIONI E RUOLI
Concetti fondamentali • Compito: insieme di attività o operazioni necessariamente
collegate in funzione di proprietà/capacità del lavoro umano e tecnica impiegata
• Mansione: l’insieme dei compiti assegnabili ad una posizione (che può essere ricoperta da una persona )
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La formalizzazione della microstruttura: il mansionario
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Descrizione verbale dei compiti assegnati a una posizione (o a un’Unità Organizzativa – UO)
Pregi: • Garantisce il prestatore d’opera • Esplicita dipendenze e compiti
Difetti:
• Rigidità
POSIZIONE XX
COMPITI: WWIU JHHH KJKJU ERI IUHKJB UIHGKJBMLIHKLJH KUHKJ IUH
INTERFACCIA: WWIUJHHH KJKJ U ERI IUHKJBUIHGKJBM LIHKLJH KUHKJIUH
DIPENDENZA: WWIUJHHH KJKJ U ERI IUHKJBUIHGKJBM LIHKLJH KUHKJIUH
Analisi e progettazione delle mansioni
definizione per ciascuna posizione di: • cosa fare: compiti elementari che comprendono
la mansione e grado di discrezionalità (autonomia nella programmazione e nel controllo dei risultati) ⇒ specializzazione orizzontale e verticale
• come: definire standard e regole per la realizzazione dei compiti assegnati ⇒ formalizzazione
• con che competenze: definire quali conoscenze e skill e valori deve avere colui che realizza tali compiti ⇒ selezione, formazione e indottrinamento 23 Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©
ripartizione delle attività elementari necessarie alla realizzazione di un certo output
Spinte alla base della specializzazione orizzontale del lavoro • Aumento di produttività:
• aumento destrezza e curve di esperienza • riduzione tempi morti • innovazione su tecnologie più dedicate
• Minore fabbisogno di addestramento • Miglior uso di caratteristiche individuali
Problemi legati ad una eccessiva specializzazione orizzontale
• aumento esigenze di coordinamento • problemi di bilanciamento e saturazione risorse • ripetitività – alienazione
Specializzazione e standardizzazione sono connesse
La Specializzazione Orizzontale
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La Specializzazione Verticale
separazione tra attività esecutive e di programmazione e controllo
Spinte alla base della specializzazione verticale del lavoro • mancanza di ampiezza di visione da parte di operatori
(specializzazione orizzontale) • possibilità di ricorrere a manodopera meno qualificata • necessità di sfruttare al meglio manodopera ad elevata
qualificazione • valorizzazione di competenze specifiche relative a controllo-
programmazione
Problemi legati ad una eccessiva specializzazione verticale • problemi di coordinamento • alienazione - demotivazione • scarso contributo a miglioramento e innovazione
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I costi di specializzazione e coordinamento
Specializzazione
Costi di Esecuzione
Costi di Coordinamento
Costi
Alienazione
Specializzazione ottimale
Costi minimi
Costi di Esecuzione Costi di Coordinamento
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Effetti congiunti di specializzazione verticale e orizzontale
SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE ALTA BASSA ALTA SPECIALIZZAZ. VERTICALE BASSA
MANSIONI NON QUALIFICATE
MANAGER DI BASSO LIVELLO
MANSIONI PROFESSIONALI
TOP MANAGER
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Spinte alla base della riprogettazione delle mansioni • poca motivazione tra i lavoratori • variazioni richieste dal mercato ed esigenze di innovazione • problemi sindacali
Principali modalità di riprogettazione • Job enlargement: ampliamento del numero dei compiti
elementari assegnati a ciascuna posizione • Job enrichment: aumento della discrezionalità riaccorpando
compiti di programmazione e controllo dei risultati • Job rotation: rotazione dei compiti tra gli individui per
ottenere minore ripetitività e rigidità • Teamwork: accorpamento di “self containing task” e loro
affidamento a gruppi per ottenere socialità, partecipazione, flessibilità e complessivamente un diverso approccio alle singole mansioni
• Empowerment organizzativo: concetto articolato e ad ampio respiro, che implica piena autonomia, indipendenza e autocoscienza del lavoratore nei confronti del ruolo assegnato
La riprogettazione delle mansioni
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• Una definizione di Organizzazione • Microstruttura Organizzativa
• Ruoli, mansioni, compiti • Specializzazione Verticale • Specializzazione Orizzontale
• Macrostruttura Organizzativa • Struttura Semplice • Struttura Funzionale • Struttura Divisionale • Struttura a Matrice
Agenda
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La macrostruttura organizzativa
Problemi tipici storicamente affrontati:
1. Relazioni di riferimento formale, livelli gerarchici e “span of control”
2. Criteri di aggregazione di posizioni e unità organizzative
3. Sistemi per assicurare comunicazione e coordinamento tra unità
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Struttura organizzativa a livello macro
PROGETTAZIONE DELLE UNITÀ ORGANIZZATIVE ATTRAVERSO LE DEFINIZIONE DELLE MODALITA’ DI AGGREGAZIONE E DI INTEGRAZIONE DELLE POSIZIONI E DELLE UNITA’ STESSE
Concetti fondamentali
• Unità organizzativa: sottoinsieme di posizioni/ruoli cui è assegnato un insieme di compiti:
• Attribuibili in modo relativamente stabile • Interrelati tra loro • Sufficientemente autonomi e misurabili
Possibilità di assegnare una responsabilità unitaria
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RAPPRESENTAZIONE GRAFICA CHE ESPRIME LA DENOMINAZIONE DELLE Unità Organizzative (U.O.)
E LE LORO RELAZIONI DI DIPENDENZA GERARCHICA ORGANIGRAMMA
Se dettagliato contiene anche: • organico per ogni unità con posizioni e relativo rango
Staff Linea
Descrizione della macrostruttura: l’organigramma
Reparto A 1 responsabile
7 persone
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RAPPRESENTAZIONE GRAFICA CHE ESPRIME LA DENOMINAZIONE DELLE Unità Organizzative (U.O.)
E LE LORO RELAZIONI DI DIPENDENZA GERARCHICA ORGANIGRAMMA
Se dettagliato contiene anche: • organico per ogni unità con posizioni e relativo rango • nome e qualifica dei responsabili
Staff Linea
Descrizione della macrostruttura: l’organigramma
Reparto A 1 responsabile
7 persone
Reparto A 1 responsabile: Ing. Luigi Rossi
7 persone
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RAPPRESENTAZIONE GRAFICA CHE ESPRIME LA DENOMINAZIONE DELLE Unità Organizzative (U.O.)
E LE LORO RELAZIONI DI DIPENDENZA GERARCHICA ORGANIGRAMMA
Se dettagliato contiene anche: • organico per ogni unità con posizioni e relativo rango • nome e qualifica dei responsabili • relazioni orizzontali e diagonali
Staff Linea
Descrizione della macrostruttura: l’organigramma
Reparto A 1 responsabile
7 persone
Reparto A 1 responsabile: Ing. Luigi Rossi
7 persone
… Segreteria del Reparto A
…
34 Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©
Pregi • descrive posizioni esistenti • rappresenta modalità di raggruppamento • esprime relazioni di autorità formale
Difetti • non descrive comportamenti informali
Pregi e difetti degli organigramma
35 Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©
La progettazione della macrostruttura: basi di raggruppamento
Basi di raggruppamenti orientate agli input (mezzi/funzione) • tipo di processo o tecnica utilizzata • conoscenze necessarie
Basi di raggruppamenti orientate agli output (fini/mercati) • prodotto • cliente • area geografica
Osservazioni: • possono esserci situazioni ambigue • il problema della scelta si ripete a CIASCUN livello della
struttura 36 Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©
Progettazione macrostruttura: criteri di scelta tra basi di raggruppamento
1. economie di scala • diminuzione dei costi unitari di produzione legata
all’accentramento di una maggiore produzione
2. economie di specializzazione • vantaggi legati alla specializzazione delle competenze,
sviluppo know how, interazione tra esperti
prodotti mercati clienti
A B C 1
2
3
Fasi, tecnologie, funzioni
37 Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©
3. interdipendenze: • esigenza di coordinamento sul prodotto o cliente :
PROCESSI
4. fabbisogno di differenziazione:
• esigenza di separare attività che richiedono organizzazione e stili di management differenti
Progettazione macrostruttura: criteri di scelta tra basi di raggruppamento
1
3 2
A B C
A B C
1
3 2
38 Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©
Configurazioni organizzative tradizionali: la struttura semplice
Criterio di divisione del lavoro: competenza in grado Meccanismi di coordinamento principali: adattamento
reciproco, supervisione diretta, standardizzazione delle capacità
Punti di forza: flessibilità Punti di debolezza: conflitto, congestione del vertice Caratteristiche tipiche di contesto: imprese giovani di piccole
dimensioni
ALTA DIREZIONE
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Vantaggi • Consente di ottimizzare l’impiego delle risorse umane e tecnologiche concentrando
risorse simili e ottenendo così economie di scala. • Consente inoltre di perseguire una maggiore specializzazione delle competenze • Facilita il controllo gerarchico e la supervisione diretta perché richiede un range
limitato di competenze nei responsabili delle funzioni Svantaggi
• Può comportare scarso coordinamento tra le diverse funzioni • È solitamente lenta nel reagire ai cambiamenti esterni che richiedono azioni
concertate • Non favorisce la condivisione degli obiettivi generali da parte dei membri
dell’organizzazione • Al crescere della dimensione aziendale spesso induce burocratizzazione, proliferazione
dei livelli gerarchici intermedi, e conseguente rallentamento dei processi decisionali
Configurazioni organizzative tradizionali: la struttura funzionale (1 di 2)
STAFF
ReS Produzione Marketing Vendite Contabilità
ALTA DIREZIONELe attività simili (che assolvono la stessa funzione), richiedono le stesse competenze e utilizzano lo stesso tipo di risorse e di tecnologie sono raggruppate in un’unica unità organizzativa sotto un’unica responsabilità.
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Le strutture funzionali (2 di 2)
Ambiti applicativi
• Ambiente competitivo e tecnologico stabile, caratterizzato da bassa incertezza che non richieda interazioni continue tra le funzioni per adattarsi ai cambiamenti
• Orientamento strategico verso gli obiettivi di efficienza piuttosto che verso quelli di efficacia e di massima soddisfazione del cliente
• Dimensioni di impresa medio-piccole, perché al crescere della dimensione alcuni svantaggi si aggravano e i vantaggi relativi rispetto ad altre soluzioni diminuiscono
• Bassa diversificazione dei prodotti, cioè gamma ristretta di prodotti tecnologicamente simili
• Presenza in pochi mercati e pochi segmenti o nicchie
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Criterio di divisione del lavoro: prodotto, cliente, area geografica Meccanismi di coordinamento principali: standardiz. Obiettivi (output) Punti di forza: velocità di risposta al mercato grazie ad una maggiore flessibilità
che permette un più rapido adattamento alle mutazione del mercato e ai bisogni dell’ambiente, possibilità di diversificare i prodotti
Punti di debolezza: rinunce alle economie di scala, inefficienza per scarso coordinamento fra le linee di prodotto, riduce profondità competenze, difficile l’integrazione e la standardizzazione fra le linee di prodotto
Caratteristiche tipiche: grandi imprese pluri-prodotto in mercati turbolenti
Configurazioni organizzative tradizionali : la struttura divisionale
STAFFPIANIFICAZIONE
STAFF
ReS Produzione Marketing Contabilità Vendite
RESPONSABILEPRODOTTO A
RESPONSABILEPRODOTTO C
RESPONSABILEPRODOTTO C
ALTADIREZIONE
Il raggruppamento è basato sugli output dell’azienda.
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Criterio di divisione del lavoro: vari anche allo stesso livello Meccanismi di coordinamento principali: std. obiettivi, adattamento
reciproco, supervisione diretta Punti di forza: adeguatezza a esigenze contingenti, compromesso
efficienza/differenziazione Punti di debolezza: instabilità, conflitti Caratteristiche tipiche: aziende medio-grandi in mercati turbolenti, con
processi di routine e non
Configurazioni organizzative tradizionali : le strutture ibride
STAFFPIANIFICAZIONE
STAFF
ReS Produzione Marketing Contabilità Vendite
RESPONSABILEPRODOTTO A
RESPONSABILEPRODOTTO B
PRODUZIONE FINANZA
ALTADIREZIONE
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La struttura a matrice
In alcune organizzazioni può essere opportuno attribuire eguale importanza a due (o anche a tre) basi di raggruppamento diverse: ad esempio un’impresa multinazionale può non voler favorire un orientamento geografico rispetto all’orientamento sul prodotto e viceversa
In questi casi si ricorre all’ultimo meccanismo di collegamento, che coincide con la quinta possibile macrostruttura organizzativa: la struttura a matrice
Acquisti Ricez. merci Montaggio Magazzino Vendita
USA e Canada
Nord Europa
Sud Europa Medioriente
Asia
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Configurazioni organizzative complesse : la struttura a matrice
Rottura del principio di unicità di comando
Criterio di divisione del lavoro: prodotto, cliente, area geografica
Meccanismi di coordinamento principali: standardiz. obiettivi
Punti di forza: velocità di risposta al mercato, possibilità di diversificare i prodotti
Punti di debolezza: inefficienza, perdita profondità competenze, poca coerenza tra prodotti
Caratteristiche tipiche: grandi imprese pluriprodotto in mercati turbolenti
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CORSO di ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
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