Post on 02-May-2015
Capitolo VIICapitolo VII
La struttura operativaLa struttura operativa
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1. Considerazioni introduttive
2. Il concetto di struttura operativa
3. Le diverse configurazioni
4. La progettazione della struttura operativa l’idea imprenditoriale ed i riflessi sulla progettazione
lo schema org.vo ed i riflessi sulla progettazione
l’identità dell’impresa la regione di equilibrio di sopravvivenza le condizioni di equilibrio
SommarioSommario
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5. Il cambiamento e la stabilizzazione strutturale l’amplificazione e l’attenuazione della varietà della struttura operativa i processi di cambiamento i processi di auto-organizzazione
6. I modelli di rappresentazione della struttura operativa i limiti della rappresentazione contabile le rappresentazioni basate sui set di capacità l’analisi dei flussi reali elasticità strutturale e flessibilità sistemica
(sommario: segue)
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La struttura come sub-sistema non vitale di livello L-1
Le difficoltà dell’organo di governo nel guidare in senso evolutivo la struttura
Considerazioni introduttiveConsiderazioni introduttive
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La struttura operativaLa struttura operativa
La struttura operativa quale componente logica dedicata allo svolgimento, in condizioni di efficacia, delle attività e dei processi operativi necessari a conseguire la finalità sistemica.
È, quindi, l’apparato attraverso il quale le decisioni dell’Organo di Governo trovano attuazione.
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La struttura negli studi d’impresa tecnica finanziaria-patrimoniale
organizzativa Struttura aziendale, vie d’impresa e grandezze
economiche secondo Fazzi
La struttura operativa quale componente logica necessaria a tradurre in azioni le decisioni dell’OdG e a realizzare consonanza/risonanza
Il concetto di struttura operativaIl concetto di struttura operativa
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a) Realeb) Finanziaria-patrimonialec) Socialed) Cognitivae) Temporale
Necessità di: una visione integrata un modello di sintesi adeguato a rappresentare le variabili esplicative leve di governo
Le configurazioni della struttura operativaLe configurazioni della struttura operativa
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L’azione di governo: 2 campi decisionali
l’impostazione degli indirizzi strategici
la progettazione e il governo della struttura operativa
L’azione di governo: verifica di coerenza tra le variabili che esprimono sotto il profilo quantitativo gli stati della struttura
La progettazione della struttura operativaLa progettazione della struttura operativa
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La specificazione degli aspetti identificativi
dell’idea imprenditoriale
La definizione del corretto dimensionamento della struttura operativa
In questa fase le decisioni investono principalmente le configurazioni reale e finanziaria della struttura operativa
L’idea imprenditoriale ed i riflessi sulla progettazioneL’idea imprenditoriale ed i riflessi sulla progettazione
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Lo SO influenza la formazione della struttura operativa attraverso attività decisionali su processi operativi
componenti, relazioni, modalità di interazione
il grado di apertura
Le decisioni investono le configurazioni sociale, cognitiva e temporale
Lo schema org.vo ed i riflessi sulla progettazioneLo schema org.vo ed i riflessi sulla progettazione
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La struttura dei tempi ordina, coordinandole, le attività della struttura operativa secondo cadenze temporali, sequenziali e parallele, che devono essere dotate di:
coerenza interna
capacità di dare attuazione tempestiva a quanto deciso in sede progettuale
(lo schema org.vo ed i riflessi sulla progettazione: segue)
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a) Decisionali
b) Gestionali o di esecuzione delle decisioni
c) Connessi alla gestione ed al trattamento dei
dati processo sensorio
processo di elaborazione e comunicazione
processo di memoria
d) Sociali e relazionali
I processi operativiI processi operativi
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Il grado di specializzazione e di differenziazione
la necessità di integrazione
i rapporti di forza
Le interdipendenze e il coordinamento
generiche: norme interne a valenza generale
sequenziali: pianificazione dei tempi e delle modalità di esecuzione delle rispettive attività
reciproche: mutuo aggiustamento
L’individuazione delle unità organizzativeL’individuazione delle unità organizzative
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Interdipendenze tra unità organizzativeInterdipendenze tra unità organizzative
D.G. D.G.
D.G.
Generica Sequenziale
Reciproca
Unità A Unità B Unità A Unità B
Unità BUnità A
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Necessità dell’apertura
L’apertura è sempre riferita alla finalità Progettazione e realizzazione concreta nel
contesto dell’assetto strutturale
L’azione di governo determina l’apertura
L’azione gestionale utilizza l’apertura Diversi gradi di apertura in diversi contesti
spazio-temporali
L’apertura come carattere strutturale quali-L’apertura come carattere strutturale quali-quantitativoquantitativo
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La crescita della complessità ambientale ha accentuato il significato e il ruolo delle componenti deputate all’ingresso dei flussi immateriali
L’impresa importa flussi che possono inglobare gradi + o - intensi di disordine
L’importanza delle caratteristiche del contesto nella progettazione della struttura
(l’apertura come carattere strutturale quali-quantitativo: segue)
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L’identità di specie delle imprese
L’identità specifica il consolidamento di un’immagine unica può rimanere invariante mentre la struttura cambia entro i limiti definiti dallo schema organizzativo di massima fondamento per l’identificazione l’identificazione assume rilievo anche ai fini esterni
L’identità dell’impresaL’identità dell’impresa
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Fascio di possibili sentieri teoricamente percorribili dall’impresa (a livello generale e particolare)
L’equilibrio ha i suoi presupposti nella configurazione strutturale
La necessità di verifica continua del percorso intrapreso
La regione di equilibrio di sopravvivenzaLa regione di equilibrio di sopravvivenza
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Mobilità ed instabilità dell’equilibrio (dinamico)
Le condizioni configurazione reale configurazione finanziaria-patrimoniale configurazione sociale, cognitiva e temporale (difficoltà di misurazione quantitativa)
Le condizioni di equilibrioLe condizioni di equilibrio
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La necessità di una costante azione di modifica e rinnovo della struttura: i cambiamenti di stato
L’azione di governo: capacità di indurre e governare il cambiamento
La stabilizzazione del cambiamento
Il cambiamento e la stabilizzazione strutturaleIl cambiamento e la stabilizzazione strutturale
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Struttura operativa varietà di stati
OdG filtra e seleziona la varietà della struttura autorizzando determinate relazioni ed inibendone altre (attenuazione)
Odg funge anche da amplificatore
Dinamica evolutiva scelta di relazioni ed attivazione
L’amplificazione e l’attenuazione della L’amplificazione e l’attenuazione della varietà della struttura operativavarietà della struttura operativa
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Ambiente economico stabile
Ambiente caratterizzato da rapida mutevolezza
Cambiamento e sviluppo: decisioni quali-quantitative e attuazione di modificazioni strutturali in vista di + elevati livelli di efficienza ed efficacia
I processi di cambiamentoI processi di cambiamento
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Le inerzie e le resistenze al cambiamento
La necessità di preservare l’integrità della struttura
sintesi di esperienze e conoscenze
istituzionalizzazione di fini e valori
sicurezza dell’impresa nel suo agire strategico
(i processi di cambiamento: segue)
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«Modello di comportamento e di organizzazione basato sulla capacità dei soggetti sociali di organizzare risposte efficaci ai propri bisogni senza delegarle ai macro-meccanismi» (Rullani)
L’officinizzazione nelle grandi realtà industriali
I processi di auto-organizzazioneI processi di auto-organizzazione
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2 esigenze: contrastare la crescente complessità gestionale contrastare la crescente competizione imprenditoriale
La necessità di consistenti cambiamenti nelle modalità di gestione delle risorse umane
Fino a che punto possono spingersi i processi di auto-organizzazione ?
(i processi di auto-organizzazione: segue)
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L’individuazione di opportune leve di azione
L’apprezzamento degli effetti dell’azione di governo
La struttura si articola su + dimensioni
I modelli di rappresentazione della struttura operativaI modelli di rappresentazione della struttura operativa
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Al tempo T la struttura operativa ST è la risultante del complesso di capacità in essa incorporate
Le rilevazioni contabili e il capitale investito KT non danno conto di tutte le capacità incorporate
KT = MPT + DT ; qT = DT / KT
I limiti della rappresentazione contabileI limiti della rappresentazione contabile
0 1
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La rappresentazione contabile della struttura operativa al tempo T viene + propriamente a qualificarsi come rappresentazione della dimensione finanziaria-patrimoniale della stessa struttura operativa
La compatibilità finanziaria dei processi di sviluppo
I costi di struttura costi di utilizzo della struttura
(i limiti della rappresentazione contabile: segue)
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Le competenze d’impresa duplice origine maturate e sviluppate internamente frutto dell’acquisizione dall’esterno di flussi di conoscenza
Set di capacità forme di capitale:
capitale intellettuale capitale finanziario capitale relazionale capitale simbolico
Le rappresentazioni basate sui set di capacitàLe rappresentazioni basate sui set di capacità
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La struttura quale complesso unitario di investimenti da cui scaturiscono flussi di servizi e correlati costi + o - rigidi/elastici
Investimenti a flusso rigido (elastico) di servizi secondo De Minico
Flusso di servizi di programmata utilizzazione teorico-nominale effettivamente utilizzato
L’analisi dei flussi realiL’analisi dei flussi reali
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La scelta del programmato rapporto tra flussi di tipo rigido e flussi di tipo elastico
caratteristiche del settore
caratteristiche di tutti i fattori della produzione
modalità di negoziazione
caratteristiche della domanda
Elasticità strutturale e flessibilità sistemica
(l’analisi dei flussi reali: segue)