Post on 12-Jan-2017
Agile Project Management Un giornata di workshop con il gioco Agile: The Board Game e non solo
Giulio Roggero - Scrum Master,PMI-ACP, PMP, Prince2
E’ un processo Agile?
Requisito 1
Requisito 2
Requisito 3
Requisito 4
Analisi Design Sviluppo Test Rilascio
E’ un processo Agile?
Requisito 1
Requisito 2
Requisito 3
Requisito 4
Analisi Design Sviluppo Test Rilascio
Sviluppo Test
Sviluppo Test
Iterazione 2
Iterazione n
E’ un processo Agile?
Requisito 1
Requisito 2
Requisito 3
Requisito 4
Analisi Design Sviluppo Test Rilascio
Design Sviluppo Test
Design Sviluppo Test
Iterazione 2
Iterazione n
E’ un processo Agile?
Refactoring
Refactoring
Refactoring
Analisi Design Sviluppo Rilascio
Analisi Design Sviluppo Refactoring Rilascio
Analisi Design Sviluppo Rilascio
Analisi Design Sviluppo Rilascio
Requisito 1
Requisito 2
Requisito 3
Requisito 4
Test
Test
Test
Test
E’ un processo Agile?
Refactoring
Refactoring
Refactoring
Test Analisi Sviluppo Rilascio
Test Analisi Sviluppo Refactoring Rilascio
Test Analisi Sviluppo Rilascio
Test Analisi Sviluppo Rilascio
Requisito 1
Requisito 2
Requisito 3
Requisito 4
Design
Design
Design
Design
Benvenuti al CORSO AGILE!
Temi
• I Introduzione generale: framework e processi per il Project Management.
• Lean e Agile: valori e principi. Gemba. Definition of Done. Time Boxing. Kaizen. Kanban.
• Scrum: Lean, Agile applicati. Le tre gambe di Scrum. Overview, Ruoli e Workflow.
• XP: Ruoli, Attività e Pratiche.• Stimare Costi e Tempi: User Stories, Story Point e Poker Game.• Risk Management e Communication Management• eXtreme Programming: Pair Programming, TDD, Refactoring, CI• Da PMP ad Agile: un modo pratico per introdurre Agile nel team.• Tool Software per Agile: Wiki, Issue Tracker e Continuous
Integration.• Agile Scaling. Agile in micro-team. Le certificazioni Agile.
Chi sei?
Cosa fai?
Cosa farai dopo il corso?
Cosa ti piacerebbe fare tra cinque anni?
Cosa ti aspetti dal corso?
Approcci di PM - Predittivo
Alcuni esempi•Waterfall•Spirale•Unified Process (RUP)•PMBoK
Predittivo – Si / No
Pro• Logico e sensato• Pianifica prima di fare• Mantiene una
documentazione scritta• Segue un piano• Mantiene le attività
organizzate
Contro• Sono coinvolte le
persone!– Cambiano idea– Difficile esprimere e
comunicare l’intangibile e i bisogni
– Empatia• Prodotto solo alla fine
Approcci di PM - AdattivoAlcuni esempi
•XP•Scrum•FDD•TDD•Lean
Adattivi
Predittivi
Adattivo – Si / No
Pro• Segue le persone• Apporta valore• Aiuta la
collaborazione• Riduce le barriere
Contro• Difficile da
introdurre• Senza uno sponsor
non decolla• Difficile coinvolgere
il cliente
Quale scegliere?
Negli ultimi 30 anni si sono
alternati approcci differenti
WaterfallRUP
XP
Kanban
Agile
Tutti hanno avuto successi e insuccessi
Problemi nei progetti
• Mancanza della gestione del cambiamento dei requisiti• Cattiva comunicazione• Inadeguatezza del Team• Requisiti non ben definiti• Stime non accurate• Mancanza di un piano di gestione dei Rischi• Cattiva definizione di cosa significa “Finito”• Non dedicare il giusto tempo alla gestione del progetto• Mancanza della conoscenza di come si gestisce un
progetto• Essere sempre troppo ottimisti!
Ottimismo!
COCOMO II
SOFTWARESEPTEMBER/OCTOBER 2000 (Vol. 17, No. 5) pp. 14-
170740-7459/00/$26.00 © 2000 IEEE
Published by the IEEE Computer SocietySafe and Simple Software Cost Analysis
Fattori che influenzano la produttività nel
software su prj da 100 KSLOC.
Migliorare i sw tools tipicamente migliora del
50% la produttività.
Migliorare il team il 353%!
Principali fattori di Successo
Team + Sponsorship + Cliente
Definizione di Successo
Successo
Il valore dipende dal contesto del progetto ed è definito con il Cliente
Il successo in Agile e’
misurato sul valore
generato dal progetto
I requisiti non si toccano! Il valore non si tocca!
Da PM ad Agile
Cercate produttività?Agile non fa per voi!
Agile è per:•Apportare facilmente cambiamenti•Creare velocemente valore•Aumentare la trasparenza
Agile non e’
•Poca o nessuna documentazione•Requisiti di massima•Nessuna pianificazione•Nessun controllo di progetto•Fare e poi pensare•Un waterfall interattivo
Agile Manifesto
www.agilemanifesto.org• Individuals and interactions
over processes and tools• Working software
over comprehensive documentation• Customer collaboration
over contract negotiation• Responding to change
over following a plan
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Tools e Processi
• Quale tool usiamo per tracciare lo stato del progetto?
• Che processo adottiamo per rilasciare una versione?
• Come tracciamo i bugs?• Come tracciamo le ore su un progetto?• Come misuriamo le performance delle persone sul
progetto?• Come formalizziamo con il cliente la chiusura del
progetto?
• Tutte domande che vi siete fatti almeno una volta …
• … che soluzioni avete trovato e adottato?
Individui e Interazioni
Comunicare, comunicare, comunicare!• Tanti documenti, anche ben scritti e
formalizzati non servono se non sonoletti e compresi
• Presentazioni senza coinvolgere i partecipanti non sono efficaci se non si ha la sicurezza che il messaggio sia compreso
Team building• Pensare “al proprio orticello” non aiuta il progetto• Molto spesso lavori complessi hanno bisogno di più occhi• Lavorare in un ambiente armonioso aiuta il progetto
Ottimizzare il globale e non il singolo• Misurare il singolo spinge a non collaborare• Non è detto che se tutti sono ottimali il progetto è
ottimale
Esercizio
camminiamo
Agile Manifesto
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Documentazione?
In un progetto software qual’è il documento che rispecchia meglio la realtà?
• La documentazione è importante, molto importante
• E ’ importante se è vera• Il progetto evolve la documentazione
non sempre!• E’ un costo molto alto tenere
aggiornata la documentazione
Software!
Software funzionante? Si/No/Forse/A volte si/Solo in questo caso no!
Agile Manifesto
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Contratto
Firma e approvazione 16/06/2011
• Oggetto del contratto• Elenco Specifiche: A, B, C• Dettaglio Specifiche• Assunzioni e Limiti• Tempi: 3 mo• Costi: 100.000$• Modalita’ di approvazione del prodotto/servizio• Pagamento• Diritti di recesso• Penali
… e dopo un mese?
Firma e approvazione 16/06/2011
e ora chi paga?
• Oggetto del contratto: OK• Elenco Specifiche: A, B, C, D, E• Dettaglio Specifiche: in realtà C è D+E• Assunzioni e Limiti• Tempi: 4 mo• Costi: 120.000$• Modalita’ di approvazione del
prodotto/servizio• Pagamento• Diritti di recesso• Penali
Esercizio
Come procedete?• 10’ per discussione• 5’ per gruppo di incontro con il signor White
• L’azienda My Oil S.p.A. deve aggiornare il sistema di monitoraggio delle trivellazioni petrolifere secondo la norma che entrera’ in vigore fra un mese da oggi
• Il signor White è l’incaricato di My Oil per fornirvi tutte le informazioni necessarie, l’importante è che il nuovo sistema sia operativo in tutte le 100 sedi entroun mese
• Non ci sono limiti di budget
Esempi di contratti “Agili”
•A forchetta minima e massima (PERT aiuta)
•A condivisione del rischio: 50%-50% sul budget risparmiato
•A bande: si concorda il budget, si fissa di volta in volta lo step a prezzo fisso
•Time and material classico
Agile Manifesto
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over processes and tools• Working software
over comprehensive documentation• Customer collaboration
over contract negotiation• Responding to change
over following a plan
Quindi? Piano o Valore?
Una pianificazione è fondamentale
Ma la pianificazione deve poter variare senza impattare sul progetto
Rispondere ai cambiamenti permette di tenere sotto controllo il vero progetto:
•Quello che apporta valore •Soddisfa le aspettative
Agile è pianificazione con un controllore retroattivo
VS
StoriaJeff Sutherland introdusse nel 1995 l’idea che
i team si muovessero sull’orlo del caos e si auto-controllassero come succede in natura.
Ken presento’ con Jeff al OOPSLA95 il primo paper su SCRUM.
L’ultima edizione e’ del gennaio 2011 http://jeffsutherland.com/ScrumPapers.pdf
Gli autori affermano che:“Scrum non e’ una metodologia o un processo formale ma un algoritmo di compressione delle migliori abitudini in ambito dello sviluppo del software osservate in tutto il mondo negli ultimi 50 anni”
jeffsutherland.com
kenschwaber.wordpress.com
Scrum Roles
Product Owner
Cosa fa Massimizza il valore di
ogni Sprint Decide quali sono gli item
piu’ importanti di ogni Sprint
Puo’ cambiare le priorita’ di volta in volta
Raffina i backlog Prende le decisioni che
impattano sul prodotto
Cosa non dovrebbe fare Il project manager Sviluppare Decidere tecnologie e
processi
Team (pigs)
FOCUS!
7 persone ± 2Cross-funzionale: non solo sviluppatori ma anche tester,
interaction design, content managers e tutte le figure professionali necessarie per sviluppare un prodotto di valore
Preferibilmente co-located: riduce i tempi di comunicazione e migliora i rapporti del team
Full-time sul progetto: le “abitudini” di Scrum prevedono una dedizione al progetto giorno per giorno e un ritmo sostenibile difficilmente da parte di membri del team “multi-tasking”
Team (pigs)
Cosa fa Sviluppa il prodotto
indicato dal product owner Da idee al Product Owner
su come migliorare il prodotto
Si auto-organizza all’interno dello sprint
Tiene traccia degli item di backlog completati
Stima gg per gg il backlog rimanente
Cosa non dovrebbe fare Implementare item che non
sono nell sprint backlog Aggiungere item allo sprint
backlog Cambia spesso i suoi
membri
Stakeholders (chickens)• Sono tutti gli appartenenti all’organizzazione che possono essere impattati dal progetto.• Possono partecipare ai meetings ma senza diritto di parola
Le persone del team
belbin.com
• “Plant”: creativa e brava a risolvere i problemi in modi non convenzionali. Uno per team.
• Monitor Evaluator: il logico, prende decisioni imparziali e pesa in modo razionale le opzioni del team.
• Co-ordinators: aiuta a mantenere il focus del team, fa emerge i membri del team e delega in modo appropriato.
• Resource Investigators: migliora i processi e porta la voce del team fuori.• Implementers: il motore che pianifica strategie efficaci e le porta a
compimento.• Completer Finishers: intervengo alla fine per completare il task
rimuovendo errori e ottimizzando la qualita’.• Teamworkers: sono il collante del team, si identificano con il team e
aiutano nel lavoro di squadra.• Shapers: il leader, fa in modo che il team non perda focus e spinta. • “Specialist”: ha una conoscenza molto specifica nella key area del progetto.
emerged.
Scrum Master
Favorire l’auto-organizzazione!
•Una persona con backgroud differenti, es: Engineering, Testing, Quality Control, Product Management, Project Management
•Energica e umile•Dedicata full-time su grossi progetti•In Team piccoli può essere un membro
del Team•ATTENZIONE PM o Team Leaders che
diventate Scrum Master: dovete cambiare molto il vostro approccio,è un lavoro completamente diverso!
Scrum Master
Cosa fa Tutor del team Aiuta Team e PO ad avere
successo nel progetto Protegge il Team dai fattori
esteri Facilita le relazioni Toglie gli impedimenti E’ al servizio del Team Aiuta a capire il flow-value
dello Scrum
Cosa non dovrebbe fare Il project manager Il team leader Il product owner Assegna Task Dice alle persone cosa fare
Scrum roles – note importanti
• Scrum Master e Productr Owner NON possono essere lo stesso individuo
• E il Project Manager? NON ESISTE!• I ruoli di PM sono divisi tra i tre ruoli di Scrum:
• Scrum Master• Product Owner• Team
• Un cambio di approccio è fondamentale!
Passare da assegnare attività everificare lo stato (SAL) a Aiutare, supportare, fare coaching e mentoring,
rimuovere gli impedimenti Essere al servizio del team!
Scrum Artifacts
Product Backlog
• Lista di features con priorita’• Roadmap del prodotto• Responsabilita’ del Product Owner• Tutto quello che e’ nel Product backlog e’ il
prodotto• Quello fuori NON ESISTE!• Il product backlog evolve nel tempo:
• Priorita’• Descrizione e dettagli (raffinamento del Product
Backlog)• Stime
• NE ESISTE UNO SOLO
Esempio – Product backlog
Cosa include
•Funzionalità/requisiti cliente•Miglioramenti
tecnici/tecnologici•Esplorazioni su nuovi aspetti
del prodotto/del software•Bugs conosciuti
Come viene descritto• Scrum non definisce un metodo• Le user stories sono uno dei metodi piu’
usati• Si possono usare anche Work Breakdown
Structure (WBS)• A volte viene creato un Release Backlog
come sottoinsieme del BP per definire l’ambito della release del prodotto
User Story
"As a <role>, I want <goal/desire> so that <benefit>"
Una user story su excel
alarm.search
"As a User I want to search alarms by name, type, application, date, range of dates and free text search so that I can analyze problems on the system"
filters are automatically added looking at column names and can be combined in OR and AND (like workflow in console)
TBD VH 5
User Story ID Front Back Business Value
Priority
Estimated Story Point
Sprint Backlog• L’insieme di task da completare in uno sprint• Uno o piu’ task sono relativi a un item del
Product Backlog• Ogni task ha una stima in ore• Ogni task e’ assegnato a una persona che lo
richiede in modo volontario
Definition of Done
• Definizione di completato• Tipicamente e’ una regola di backgroud di tutto il progetto• Es: una feature si considera completata se:
• Codificata• Gli unit test sono tutti passed• Il codice e’ commentato• La funzionalita’ e’ utilizzabile dall’utente e soddisfa i requisiti di
usabilita’ definiti nella sua user story• E’ integrata nel setup/ambiente di deploy• E’ taggata sotto repository• Ha la documentazione utente
La definition of done NON deve variare di volta in volta, e’ fissa! Una volta che e’ decisa si segue sempre quella.
PSPI
Chiudere sempre secondo la Definition of Done concordata!
Potentially Shippable Product Increment• Ogni Sprint idealmente finisce con un
prodotto potenzialmente rilasciabile• MAI lasciare le cose a meta’: meglio
chiudere una cosa in meno e spostarla nel prossimo sprint che lasciare le cose aperte a fine sprint
Motivazioni del PSPI
•Permette di raccogliere i feedback velocemente
•Riduce i rischi (bugs non alla fine)
•Aiuta il cliente finale a prendere confidenza del prodotto
•Migliora l’apprendimento
Previsioni e Stime
1.Una previsione metereologica e’ valida 1-2 giorni
2.Al terzo giorno e’ gia’ molto incerta
3.Oltre il terzo e’ una speculazione
Scrum Planning
Pianificare in Agile???•Si pianifica di piu’ e piu’ spesso!•Me tenere sotto controllo il flusso del valore (Value Flow) la pianificazione e la stima sono fondamentali
•Riflettere sulle sitme a posteriori aiuta a stimare meglio la volta dopo
Stime• Il Product Owner e’ responsabile per assegnare
il business value di ogni item del BP• Il Team e’ responsabile per stimare l’effort di
sviluppo di ogni item del PB• Il Team e il Product Owner fanno un’analisi di
rischio• Lo Scrum Master aiuta in questa fase
• Scrum non definisce tecniche di stima• Story Points e Ideal Time• Range Estimation• PERT
Stime – Planning Poker• Ogni membro del team si crea delle carte con la
sequenza di Fibonacci: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, BIG• Le user stories sono visibili a muro o sul pavimento o su
un tavolo• Lo scrum master sceglie una User Story rappresentativa
della quale si conoscono abbastanza dettagli e che sia piccola
• Il team concorda che quella vale 1• Lo Scrum Master scegli un’altra User Story• Ogni membro del team di nascosto sceglie una carta• Quanto tutti hanno scelto scoprono la carta• La maggioranza vince, si discute sulle differenze se ci
sono disaccordi e si rivota• Si itera il processo fino a quando non sono finite le User
Stories selezionate
Eserciziowww.agilemanifesto.org
I…and i… over p…and t..W… s… over d…C… c… over c…R.. To c… over p…
Esercizio
Creare il product backlog con
Agile: The Board Game
Lo SPRINTTimeboxing e non solo
Il tempo non basta mai
sett 1 sett 2 sett 3 sett 4 sett 5
Done
Done
Done
Funziona?
Pro Si pensa di essere piu’
produttivi Diversificare aiuta a non
annoiarsi Si puo’ star dietro a piu’
clienti Si possono sfruttare i
“tempi morti”
Contro Sotto stress Ore piccole Tempo perso nel cambio di
contesto
… e se fossimo monotasking?
sett 1 sett 2 sett 3 sett 4 sett 5
Done
Done
Done
Pomodoro Technique
www.pomodorotechnique.com
• Scegli il task da completare• Imposta il Pomodoro a 25 minuti
(Il Pomodoro è il timer)• Lavora sul task senza distrazioni o
interruzioni fino a che il Pomodoro non suona, dopo metti una spunta nel tuo foglio della To Do List
• Prenditi un piccolo break (5 minuti vanno bene)• Ogni 4 pomodori prenditi una pausa un po' più
lunga
L’importanza del time-boxing•Aiuta a concentrarsi su una singola attivita’•Da quell’adrenalina positiva per portare a termine un
compito•Permette di semplificare i task•Riduce il lavoro inutile•Incrementa la concretezza (stare con i piedi per terra)•Permette di avere un ritmo nel lavoro (non ci sono piu’
riunioni senza fine che finiscono con un ‘?’)•Aiuta a trovare accordi con se stessi e con il team•Permette di pianificare meglio le attivita’ e stimarne il
costo
Sprint Planning – Part 1
• Durata: 2-4 ore• Partecipanti: Product Owner, Scrum Master, Team• Strumenti: Product Backlog a muro, Definition of
Done• Obiettivo: estrazione degli item per lo sprint
Sprint Planning – Part 2
• Durata: 2-4 ore• Partecipanti: Scrum Master, Team• Strumenti: Sprint Backlog a muro• Obiettivo: definizione e stima dei task per lo Sprint
Backlog
Running the Sprint
• Durata: 1-4 settimane (2 consigliate)• Partecipanti: Product Owner,
Scrum Master, Team• Strumenti: Product & Sprint Backlog a muro, Definition of Done• Attivita’:
• Sviluppo• Rifinitura del Product Backlog (5-10%)• Ri-Stima degli item del backlog• Ri-Prioritizzazione del product backlog• Analisi di dettaglio
Daily Meeting
• Durata: 15’, ogni gg, alla stessa ora, nello stesso posto (possibilmente in piedi davanti allo Sprint Backlog)
• Partecipanti: Scrum Master, Team• Strumenti: Sprint Backlog a muro• Attivita’:
• Ogni team member dice: cosa ha fatto, cosa fara’, che impedimenti ha
• Si fissano le riunioni
Sprint Review
• Durata: 2-4 ore• Partecipanti: Product Owner, Scrum Master, Team• Strumenti: PSPI• Obiettivo: validare con il Product Owner la chiusura
dello Sprint
Agile metricsMisurare in agile
Quanto?
Misurare solo il necessarioe non di più!
Vale lo stesso concetto di semplicità che si usa per scrivere
il codice
Tenere lo storico delle misurazioni
Effetti collaterali di metriche errate
Misura del progresso
“Our highest priority is to satisfy the customer through early and
continuous delivery of valuable software”
Il working software è la principale misura del progresso
Running Tested Features
Misura diretta del risultato
Se non cresce c’è un problema
Se cresce è motivante per il team
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 140
2
4
6
8
10
12Running Tested Features
RTF
Iteration
Feat
ures
Misurare il business value
RevenueCost savingsMarket share
Customer relationsReputation
…
Financial value
Baseline Release 1 Release 2 Release 3 Release 40
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
Hard Value Delivered per Release
Total RevenueTotal CostsProfitabilityProfitability Change
Un’idea da Lean Startup
Vado a fare un test sperimentale
Al 50% degli utenti fornisco il prodotto vecchio
All’altro 50% fornisco il prodotto con una nuova feature
Misuro entrambi
Se ci sono variazioni allora l’introduzione della feature
ha influito sul business, altriumenti è indifferente
split-test
Report in Scrum• Product Burndown Chart• Sprint Burndown Chart• Test reports• Architecture diagram status
Burn down chart
Velocity = 43 points in 10 days
Velocity
Velocity (misura del team per il team)
Osservazione empirica della corrente capacità del team di svolgere il lavoro
Quantità di lavoro prodotta in un dato periodo
Molto utile per prevedere quando verrà completato un lavoro per una derminata
quantità di funzionalità
Utile per stimare quanti requisiti saranno rilasciati entro
una data prefissata
Velocity attenzione a…
Basata sulle metriche relative ad un particolare team
La dimensione è definita dal team stessoStories, points, ideal time
Non utile al di fuori dell’ambitoSolo per un dato team in un dato progetto!
Prende in cosiderazione solo il lavoro completato
Il team è contento se ha una velocità alta e mantenuta Non solo questo fattore è importante!
Esercizio
Rilasciare con Scrum il primo PSPI
Agile: The Board Game
KAIZENMiglioramento continuo
Lean
•Ha origini dal TPS (Toyota Production System) sviluppato tra il 1948-1975•TPS si basa su
• Continuo miglioramento - Kaizen• Rispetto per le persone• Una vision a lungo termine• Il giusto processo crea i giusti risultati• Creare valore attraverso lo sviluppo delle persone• Risolvere subito i problemi
•Ha due pilastri• Just-in-time• Automation
•Due scopi• Ridurre gli sprechi• Dare valore subito al cliente
Value Stream Mapping
Fresare Saldare Verniciare Assemblare
10 maggiori cause di spreco
Qualsiasi cosa che non aggiunge valore al clientefinale e’ considerata uno spreco:
1. Produzione di cose non necessarie2. Attesa3. Delegare il lavoro4. Processi non necessari5. Lavoro non completato6. Cambio continuo di attivita’7. Evidenziare i difetti alla fine del progetto8. Team che non lavora al suo potenziale9. Perdita di conoscenza10.Assecondare i desideri piu’ che le necessita’
razionali
Inbox
Google ha proposto la priority inbox e funziona!Oppure cancellate la posta che non vi serve
La posta non letta e’ un esempio di spreco:• Aumento consistente di giorno in giorno
della posta non letta (“teoria del vetro rotto”)
• Mancanza di evidenza dell’importanza dei vari messaggi
• Maggior tempo per discriminare la posta importante da quella meno importante
• Lentezza del client di posta!
A3
Title: What you are talking about.Background
Current Situation
Goal
Analysis
Recommendations
Plan
Follow - up
Why are you talking about it?
Where do we stand?
Where we need to be?What is the specific change you want to accomplish now?
-What is the root cause(s) of the problem?-
What is your proposed countermeasure(s)?
What activities will be required for implementation and who will be responsible for what and when?
How we will know if the actions have the impact needed? What remaining issues can be anticipated?
A3 -Verble/Shook
What’s the problem?
Esercizio
Sprint Retrospective
• Durata: 1.5-3 ore• Partecipanti: Scrum Master, Team• Strumenti: Sprint Backlog, PSPI• Obiettivo: evidenziare le cose positive dello sprint e
ricercare i motivi degli errori, metabolizzare il processo
Com’è organizzato
• Impostare il meeting – 5% del tempo• Raccogliere i dati – 30-50% del tempo• Approfondire i motivi – 20-30% del tempo• Decidere cosa fare – 15-20% del tempo• Chiudere la retrospettiva – 10% del tempo
Esempio di meeting retrospective
• Impostare il meeting – ESVP (Esploratore, Shopper, Vacanziere, Prigioniero)
• Raccogliere i dati – Timeline• Approfondire i motivi – 5Whys• Decidere cosa fare – SMART Goals
(deve essere: Specific, Measurable, Attainable (raggiungibile), Relevant, Timely)
• Chiudere la retrospettiva – ROTI (Return of Time Invested) (0-5)
Maggiori dettagli su Agile Retrospectives (Derby, Larsen)
Esercizio
Fare il meeting retrospective
Agile: The Board Game
XP, LEAN E KANBANnon solo SCRUM
Limiti di Scrum
• Si tende a pianificare solo lo sprint successivo.• Si tende ad isolare il team dal management.• Si tende ad applicare prima di avere software di
qualita’ e testato in modo automatico.• Scrum non dice come fare le cose• Si pensa che i team auto-organizzati, da soli,
possano migliorare il processo. Non basta! Il middle-management ha un ruolo findamentale.
• La colocation e il single project sono molto utopici.
XP - eXtreme programming
• Pair Programming: sviluppare le parti piu’ critiche insieme sullo stesso pc condividendo le scelte e il codice
• Test Driven Development: scrivere il test e poi sviluppare la funzionalita’
• Continuos Integration: integrare in modo continuo tutti i componenti software riducendo il rischio di integrazione posticipata
• Refactoring: rivedere periodicamente il codice migliorandolo e rendendolo piu’ mantenibile
• Collective Code Ownership: il codice sorgente e’ di tutti e tutti sanno metterci le mani
• Simple design: tenere sempre il sistema semplice
Pratiche XP
WIP
Ridurre il Work In Progress aiuta a:•Aumetare la qualita’ del lavoro finito•Semplificare processi e procedure•Aumentare la reattivita’ a richieste spot•Migliorare la vita in azienda
Kanban Board
- WIP limitato- Persone assegnate solo quando server- Continua revisione priorita’- Piu’ progetti insieme, anche di diversa natura
Questa e’ molto molto semplice. Tipicamente si mettono le fasi di progetto e le code di attesa.
Altro esempio di Kanban board
Una ricetta per Kanban
da “Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business”
• Concentrarsi a rilasciare sempre software di Qualità: TDD, Code Inspection, Architecture and Design Patterns e Software Factories
• Ridurre il Work-in-Progress (WIP)• Rilasciare spesso
• Bilanciare la domanda di nuove funzionalità con il lavoro che si riesce a smaltire
(Throughput)• Dare priorità alle cose
• Ridurre le cause di variabilità migliorando la predicibilità
http://www.slideshare.net/marcusoftnet/kanbanboards
Scrum Scaling
Scrum di Scrum• Ogni team lavora con un suo Scrum• Ogni settimana un membro del team si
incontra con gli altri membri degli altri team per fare un Daily meeting
• Puo’ essere scalato in modo indefinito• I rappresentanti possono cambiare di volta in
volta
Team Virtuali
• E’ possibile applicare Scrum da remoto su team dislocati geograficamenti
• E’ difficile farlo funzionare• I tools di comunicazione sono fondamentali, devono
permettere un editing live degli oggetti (es: Google Docs)
• Chat, Call e Video Call devono essere sempre accessibili
• Il repository del codice sempre condiviso• I server di test e di continuos integration hanno un
ruolo molto importante perche’ evidenziano i problemi che di solito non emergono naturalmente nei team co-located
Cosa evitare
Feature Teams! SI’!
• Fare Scrum Team per componenti• Il codice e’ di tutti, non del Team singolo,
NO CODICE PRIVATO• Non esistono gruppi speciali: il gruppo
degli architect, il gruppo dei designer ecc I gruppi sono Cross Funzionali
Introdurre Agile in Azienda
Introdurre una metodologia Agile in Azienda
Fasi dell’introduzione
Come aiutare• Fare un A3 della situazione con Value Stream
Mapping• Affrontare un problema alla volta• Non cercare di ottimizzare tutto subito• Avere una spinta molto forte dai top-manager• Cercare consenso dal basso• Introdurre un Changing Agent• Chiedere la consulenza di un Coach. Il Coach e’
una persona che riduce di molto la fase di caos e poi se ne va.
Conclusioni
La chiusura di un progettoRaccogliere le lesson learnedCelebrare il successo e imparare degli erroriNon disperdere il know-how
http://www.svgopen.org/2008/papers/47-Real_time_monitor_in_SVG_a_use_case_in_Machining_Technology_HMI/
Le certificazioni Agile•SCRUM -
www.scrumalliance.org• Master• Practitioner• Coach• Trainer
•PMI-ACP - www.pmi.org•Atern DSDM - www.dsdm.org
Links e tools utili
casi d'uso: www.scrumalliance.org/resources?tag=experience+reportlibri consigliati: www.scrumalliance.org/pages/scrum_student_resourcespresentazioni: www.scrumalliance.org/resources?tag=Presentationsdocs: www.scrumalliance.org/resources?tag=2010+Shanghai+Gatheringfumetti: www.implementingscrum.com/section/blog/cartoons/contratti: agile rfp - www.methodsandtools.com/archive/archive.php?
id=84agile manifesto: agilemanifesto.org/iso/it/principles.htmlpmi: pmi.orglean: www.lean.orgscrum alliance: www.scrumalliance.orgpecha-kucha: www.pecha-kucha.org/
Letture consigliate
Progetti Complessi Persone
Mercato e Requisiti dinamici
Controllare il Progetto
Motivare il Team
Prodotti/Servizi di Qualita’ e Valore
AGILE!
Agile quando?
Riferimenti
Giulio Roggero
roggero@intre.itwww.intre.it
http://it.linkedin.com/in/giulioroggero
Diritti
Tutti i cartoon sono di Michael Vizdos - www.implementingscrum.com.
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